الاصلاح الاداري لأنظمة التفتيض والرقابة
الإصلاح الإداري لأنظمة التفتيش والرقابة
كيف يمكننا وضع الحدود الفاصلة بين مهام التفتيش والرقابة وبينالتحقيق القانوني؟ وما هو الدور الذي تقدمه المعلوماتية من خلال أعمال الإصلاحالإداري لتطوير طرق العمل في كل من المهام الثلاث؟ وما التغييرات التي يحدثهااستخدام نظم معلوماتية في آلية الرقابة التقليدية، وكيف تتناسب الآلية الرقابية معهامش الصلاحيات وأسلوب عمل الإدارة في مستوياتها المختلفة في مؤسساتنا الحكومية؟
هرم الصلاحيات الإداري: كما يبين الشكل المرفق، فيمكننا تمييز ثلاثة مستويات للإدارة فيالمؤسسات:
الإدارة المباشرة: تقع في المستوى الأدنى من الهرم الإداري، والتييمكن أن تتضمن رئيس شعبة أو دائرة.
الإدارة الوسطى: والتي قد تتضمن مدير مديريةأو قسم.
الإدارة العليا: والتي تتضمن مدير فرع - مدير عام - أو وزير (حسب نوعالمؤسسة).
هرم الصلاحيات:
من المنطقي أن تكون الصلاحيات متفاوتة في مستوياتالإدارة المختلفة، وهذا ما يدعى بالعمل المؤسساتي، ولو افترضنا أننا سنعطي الجميعصلاحيات متساوية فهذا يعني أن تفقد المؤسسة مبرر وجودها.
تقوم الإدارة المباشرةبمتابعة الأعمال والمعاملات على المستوى اليومي، ولهذا فعلى الغالب تتخذ الإدارة فيالمستوى الأول قراراتها اعتماداً على معلومات من ضمن المؤسسة، وتملك هامش صلاحياتمحدود بالتعليمات التنفيذية المتعلقة بالدورة المستندية.
أما مدراء المستوىالثاني (الإدارة الوسطى)، فتتركز اهتماماتهم بأعمال التخطيط وضبط ومتابعة تنفيذالخطط، ولهذا يفترض أن يتمتعوا بصلاحيات أوسع، ويحصلوا على معلوماتهم بمعظمها منجهات داخلية (تقارير دورية)، كما يحصلوا على بعض المعلومات من خارج المؤسسة (منالجهات الوصائية)، كتلك المعلومات المتعلقة بضرورة تسريع التحرك في محور معين أوضرورة تعديل الخطط بنسب محددة.
فيما يتعلق بالإدارات العليا، فأعمالها تتركز علىوضع التوجهات ومتابعتها، واتخاذ القرارات (ضمن صلاحياتها) التي تكفل تحقيقالتوجهات، ويفترض أن تمتلك الإدارات العليا صلاحيات واسعة، وتعتمد في قراراتها علىمعلومات من داخل المؤسسة ومن خارجها.
من أين يبدأ الإصلاح؟
لقد لاحظنا أنالإدارات بمستوياتها المختلفة تحصل على معلومات داخلية، وبالتالي فإن قراراتهامبنية على مدى صحة ودقة المعلومات المتبادلة عبر المؤسسة، ولهذا فإن نقطة البدايةفي أي عملية إصلاح هي أتمتة المعاملات اليومية Daily Transactions، وهذا يضمن أنالمعاملات قد تمت وفقاً للأنظمة والقوانين المرعية، وأن المعلومات التي وصلت إلىالإدارة (بمستوياتها المختلفة) قد وصلت بشكل دقيق وسريع.
التفتيش المعلوماتي:
عند الاتفاق على هذا المبدأ نرى أن مرحلة التفتيش في أي نظام رقابي ترتبط بشكلكبير بوجود الأنظمة المعلوماتية، إذ إن النظام المعلوماتي هو بحد ذاته وسيلة تفتيشوقائي تمنع تنفيذ أي معاملة تخرق الأنظمة والقوانين المرعية، ويبقى في هذه الحالدور الجهات التفتيشية التأكد من صحة مدخلات ومخرجات هذا النظام، وبمجرد إدخالالبيانات بشكل صحيح، فإن النظام الحاسوبي سيقوم بمتابعة المعاملة أو رفضها وفقاًلانطباقها أو عدم انطباقها مع قواعد العمل المعتمدة.
الرقابة المعلوماتية:
بعد تغطية المرحلة الأولى نكون قد ضمنا أن أي معلومات لن تنتقل من المرحلةالأولى إلى الثانية ما لم تكن سليمة، وبالتالي فمن وجهة نظر معلوماتية يعتبرالتفتيش في المرحلة الثانية عديم الجدوى، ويجب أن تتركز الجهود على الرقابة،فالمعاملات صحيحة ولكن الأداء ربما يكون متدنياً، كأن لا تتمكن جهة ما من تحقيق خطةالمبيعات الموضوعة وأن ترتفع مخازينها عن الأرقام المسموحة، أو أن ترتفع ديونها أوأن تزداد خسائرها، وعند التدقيق في هذه النقاط فمن العبث البحث عن مشكلات فيالمستوى المعاملاتي (الأول)، ويجب البحث عن مشكلات أكثر عمقاً، وهذا ما يساعدناالنظام المعلوماتي في قياسه (عبر الإظهار الفوري لمؤشرات الأداء المناسبة)، ويقععلى عاتقنا تحليلها بالشكل المطلوب، لذلك فإن الرقابة تحتاج لخبرات أكثر عمقاً منعملية التفتيش وتحتاج لخبرات استشارية في الاختصاص، فحتى لو كانت المشكلة خسارةمالية، فالسبب قد لا يكون مالياً وإنما فنياً أو إدارياً، وبالرغم من أن الحاسبيزودنا بالأرقام ومؤشرات الأداء والتقارير التحليلية المناسبة، إلا أنه لابد منجهات خبيرة تحلل المشكلة وتقترح حلولاً لها، إذ إن أسلوب تحميل المسؤولية لأسبابمعاملاتية دوماً هو قصور رقابي.
قرارات الإدارة العليا:
لابد من الاعترافبأن المدراء في الإدارة العليا (مدير فرع، مدير عام، وزير) يمتلكون صلاحيات واسعة(أو هكذا يفترض)، وعلى الغالب تتخذ هذه الجهات قراراتها استناداً لمعلومات تتجاوزحدود المؤسسة، كالمعلومات من الزبائن والموردين والمعلومات من السوق، وبالنسبةللوزراء فإن اتخاذ القرارات قد يستند لمعطيات سياسية أيضا، وهنا قد تفيدالمعلوماتية بمفهومها الواسع في مساعدة المدير على اتخاذ قراراته (برمجيات إدارةسلاسل التزويد SCM Supply Chain Management - برمجيات دعم اتخاذ القرار Decision Support System DSS نظم المعلومات الإدارية Management Information System )، وكلهذه البرمجيات قد لا تكفي لاتخاذ قرار لإدارة عليا، إذ تحتاج الإدارة لمصادرمعلومات متنوعة قد تحصل عليها من الصحف ومن نشرات الأنباء ومن مواقع الإنترنتفالقرارات في هذا المستوى مازالت غير منهجية (وستبقى كذلك)، وفيها قدر من المبادرةالفردية ومن الإبداع (إن صح التعبير)، ولهذا فإن كلاً من التفتيش والرقابة يعتبرانعديمي الجدوى (في هذه المرحلة) طالما أن متخذ القرار يعمل وفقاً للصلاحيات المعطاةله، ومستنداً لمصادر معلومات غير محددة، ولآلية اتخاذ قرار (غير منهجية)، ولهذافالرقابة على هذا المستوى لا تتم إلا من وجهة نظر قانونية وليست إدارية.
دورالقضاء:
يجب أن نميز بين المعلومات والاستنتاجات، فعندما نقوم بعمل تفتيشيفإننا نبحث عن معلومات، كأن نرى أن رقم الفاتورة المثبت في أمر الصرف مخالف لرقمالفاتورة الأصلي، أو أن الصرف قد تم على بند خاطئ، وهذه كلها معلومات لا يوجد فيهاأكثر من رأي. فنتيجة عملية التفتيش يجب أن تحتوي بشكل كامل على معلومات (دون أياستنتاجات من قبل من يقوم بعملية التفتيش). أما في المجال الرقابي، فالمعلوماتالمتعلقة بمؤشرات الأداء قد تكون صحية، إلا أنها غير كافية، ولابد من بعضالاستنتاجات فما معنى أن تحقق مؤسسة ما 50% من رقم المبيعات السنوي خلال 3 أشهر (هلهذا جيد أم سيئ؟)، هناك استنتاجات يجب أن تبنى على نتائج السنوات السابقة وعلى فترةالموسم وعلى أية ظروف استثنائية، ولهذا فالتقارير والأرقام التي يزودنا بها النظامالمعلوماتي غير كافية بحد ذاتها وتحتاج لخبرات تقيم هذه النتائج.
أما الإداراتالعليا، وطالما أنها تتصرف ضمن حدود صلاحياتها، فإن أي احتمال مساءلة لها يجب أنيبنى على أسس قضائية، وليس رقابية أو تفتيشية، وذلك كون التفتيش والرقابة هي لحلالمشكلات المتعلقة بمخالفة التعليمات الإدارية أو عدم تحقيق الخطط، أما اتخاذالقرارات على مستوى الإدارة العليا، فقد لا يمكننا ببساطة معرفة صحة أم عدم صحةالقرار، ومن سيتمكن من استنتاج ما كان سيحدث لو أن هذا القرار لم يتخذ أو لو اتخذقرار آخر، وما هي الأسس القانونية لتحديد آلية الاستنتاج، إذ لا يعقل أن تقومالإدارة العليا دوماً بتنفيذ مقترحات من هم أدنى منها، وإلا فما هو مبرروجودها؟
م. محمود عنبر - مجلة أبيض وأسود
